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Os principais desafios da Administração de RH

ARH = Administração Recursos Humanos

O que diferencia a ARH das outras áreas da empresa é o seu ambiente singular de operação. Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso empresarial, tais como produção, materiais, produtos, finanças, a tecnologia, porque envolve algumas dificuldades específicas que constituem verdadeiros desafios, principalmente quando a ARH assume uma postura tradicional e centralizadora. Os principais desafios da ARH são os seguintes:

Primeiro: a ARH lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins. Ter pessoas nuca constituiu o objetivo principal de uma organização, mas uma decorrência inevitável desta para poder funcionar adequadamente. A ARH é uma função de staff, de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços, assessorar as gerências e chefias, recomendar e controlar. Como lida com meios e não com fins nem com objetivos organizacionais, raramente a ARH é convidada a participar da formulação da estratégia empresarial e das principais decisões a respeito dos destinos da organização. Quase sempre a ARH deixa de participar do nível institucional da empresa para situar-se sorrateiramente no nível intermediário ou gerencial. Em vez de tomar decisão, a ARH simplesmente elabora planos para implementar as decisões tomadas pelos outros níveis ou áreas da empresa. Talvez seja esta a razão principal pela qual a ARH se fecha na sua especialidade e não abre mão dela, como um meio errático de garantir ainda um espaço dentro da empresa.

Segundo: a ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Cada pessoa tem suas próprias características individuais de personalidades, suas aptidões, seus conhecimentos, sua própria história e suas capacidades. Não existem duas pessoas iguais. Além das diferenças individuais, as pessoas também se diferenciam a passar do tempo e com absorção de novos conhecimentos, experiências e posturas. As pessoas são incrivelmente diferentes e apresentam em elevado potencial de desenvolvimento e mudanças comportamental. Esses recursos vivos são importados do ambiente para


dentro da organização, crescem profissionalmente, desenvolvem-se, mudam continuamente de atividades, de posição e de valor. O grande desafio da ARH é abordar as pessoas como pessoas, como seres humanos, e não simplesmente como recursos organizacionais. Embora geralmente abordadas de uma forma reducionista e estreita como os recursos humanos e sujeitas a uma incrível variedade de barreiras organizacionais e obstáculos regulamentares, as pessoas constituem os únicos recursos vivos e inteligentes dentro da organização. Pena que sejam tão mal-aproveitadas e extremamente delimitadas em seu comportamento. O desperdício de talentos constitui hoje a maior perda dentro das organizações. Aliás, quanto maior a centralização da ARH, tanto maior o grau de generalidade e de padronização do comportamento das pessoas. E isto é muito grave.

Terceiro: os recursos humanos não estão somente dentro da área de ARH; eles estão principalmente alocados nos demais órgãos da empresa e sob a autoridade de diversos gerentes e chefes. Assim, cada gerente é responsável direto por seus subordinados. A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função staff. Mas será realmente assim que acontece nas empresas? Cada gerente tem autoridade única sobre seus subordinados e não reparte com ninguém. Mas para que cada gerente possa administrar seus subordinados de maneira adequada, ele precisa de suporte e serviços da ARH que lhe presta as funções de staff para tanto. Quanto maior a centralização da ARH, tanto maior a usurpação de decisões e ações do gerente a respeito de seus subordinados. E é isto o que ainda que acontece na maior parte das empresas. Os gerentes têm autoridade linear sobre seus subordinados, mas não podem praticá-la na sua inteireza, porque determinadas decisões e ações sobre os funcionários ainda são centralizadas na área de ARH, que não as reparte com ninguém.

Quarto: a ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e muito pouco com a eficácia. Ela está geralmente voltada para os meios e quase nunca para os fins. A ARH sabe recrutar, selecionar, treinar, remunerar etc. O que é muito pouco. E nem sempre estão voltadas para fazer o melhor as coisas ou para fazer as coisas que não são importantes na empresa. Os fins ficam bem mais distantes. Ater-se à eficiência e deixar a eficácia de lado constituem muito pouco daquilo que se espera realmente de um componente organizacional importante. Porém, o fato mais concreto de sua existência é que a ARH não pode controlar facilmente os eventos ou as condições que produzem eficiência ou eficácia. Isto porque os principais eventos ou condições de suas operação são as diferentes atividades desenvolvidas pelas diversas áreas da empresa, das quais a ARH está geralmente bastante distanciada.

Quinto: a ARH trabalham em ambientes e em condições que não foram por ela definidos e sobre os quais possui um grau de poder e de controle muito pequeno. Como as pessoas trabalham nas diversas áreas da empresa, sujeitas às decisões dos respectivos dirigentes, a ARH segue a lanterninha dessas decisões.


Daí estar geralmente destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara missão da organização, da sua finalidade principal, com muito esforço e perspicácia, o executivo de ARH poderá conseguir, se realmente o consegue, razoável poder e influência sobre os destinos da organização.

Sexto: os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com tipo de tarefa ou atribuição. Uma tentativa de avaliação e controle de qualidade é feita desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se continuamente ao longo do desempenho cotidiano. Mas os resultados estão muito distantes do desejável, e quase sempre o sistemas de avaliação do desempenho se transformam em tarefas burocratizadas, repetitivas, auto-contidas e sem sentido, tanto para os avaliadores como para os avaliados, tanto para a ARH como para empresa.

Sétimo: a ARH não lida diretamente com fontes de receita. A ARH não proporciona aportes de dinheiro para a organização. Pelo contrário. Aliás, como já ressaltamos, ocorre um forte preconceito de que ter pessoal forçosamente implica em ter despesa. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos simplistas de centros de custos, e não como verdadeiros centros de lucro, como realmente deveriam ser considerados. Mas pensar na ARH como um centro de lucro torna-se difícil para a maioria das empresas: como obter lucro numa área onde está tão distante das operações que provocam receitas?

Oitavo: um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho para a empresa. A ARH está cheia de desafios e de riscos não-controlados ou não-controláveis, não-padronizados e imprevisíveis. Boa parte do ambiente operacional da ARH é constituída de aspectos abstratos e conceituais de difícil diagnóstico e mensuração. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que pode cometer erros desastrosos, ainda que na certeza de estar jogando corretamente.

Com todos esses desafios e dificuldades, a ARH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direção, o qual é geralmente transferido para outras áreas que adquirem enganosamente maior prioridade e maior importância para o negócio. Isso nem sempre pode ser bom para a organização como um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom para a organização inteira. Por outro lado, as gerências se vêem como usuários dependentes e poucos satisfeitos com a postura fechada e introvertida da área de ARH, que monopoliza e centraliza com exclusividade os serviços relacionados com o pessoal.
Para piorar, vem a imagem negativista da grande maioria dos funcionários, quando tratados pela média ou mediana e submetidos aos regulamentos disciplinares que enfatizam as punições e omitem as recompensas. Com tudo isso, a ARH se fecha, isolando-se em uma redoma, em uma verdadeira ilha cercada de barreiras por todos os lados.


Assim, a maioria das empresas não consegue avaliar ou saber como vai a sua área de ARH. Como avaliar o desempenho da ARH? Saber se a ARH está realmente cumprindo sua tarefa? Se a ARH está alcançando níveis de excelência em qualidade? Como monitorar seus meios? Como medir os seus resultados? Como saber se está atingindo objetivos para os quais foi criada e implementada? Como transformar a ARH em uma fonte de lucros e em uma área capaz de acrescentar valor à empresa e de gerar resultados concretos para o negócio?
Mas o mais paradoxal é que esses desafios e dificuldades constituem as verdadeiras oportunidades que a área tem para se tornar a ponta-de-lança no processo de mudança e modernização de nossas empresas. A modernização não se faz com máquinas, instalações, equipamentos, edifícios e demais recursos físicos e inertes, mas com as pessoas capazes de utilizá-lo eficientemente em busca do alcance os objetivos organizacionais e individuais.

Fonte: ABRH Nacional

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