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Quem deve fazer a avaliação de desempenho?

A avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre funcionários e seu gerente. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e sua contribuição à organização e ao cliente.

No fundo, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio funcionário. Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a informação a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros.

A hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e torna o processo de avaliação uma verdadeira maratona burocrática.

As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Outras atribuem a avaliação do desempenho às equipes, principalmente quando estão estruturadas em equipes auto-suficientes e auto-gerenciadas. Outras ainda adotam um processo circular de 360 graus na avaliação. Por outro lado, há organizações que centralizam o processo de avaliação em uma comissão central. E há outras em que o órgão de ARH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação.

Vejamos cada dessas alternativas:

1) AUTO AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios para evitar a subjetividade implícita no processo.
Nas organizações mais abertas e democráticas é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e pela monitoração com ajuda do seu superior. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados fixados e de superar expectativas; avaliar as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isto, o que reforçar e como melhorar os seus resultados pessoais.
Muitas organizações estão tentando desenvolver esquemas de auto-avaliação para suas equipes. Essa auto-avaliação coletiva tem proporcionado excelente resultados.

2) O GERENTE
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de RH, que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer.
Como o gerente ou supervisor não tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém a autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema, em função da retroação fornecida pelo gerente.

3) O INDIVÍDUO E O GERENTE
O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados.

4) A EQUIPE DE TRABALHO
Nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliação do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcançar.

5) A AVALIAÇÃO DE 360º GRAUS
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliação do desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado, em uma abrangência de 360º graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser alvo das atenções não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.


6) A AVALIAÇÃO PARA CIMA
Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorarem os seus resultados.
A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.
Algumas organizações vão mais além, ao propor a avaliação da própria companhia pelos funcionários e proporcionar-lhes retroação dos resultados alcançados e medidas corretivas necessárias para ajustar o ambiente de trabalho às expectativas das pessoas.

7) A COMISSÃO de avaliação do desempenho
Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para esta finalidade.
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários.
A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada de membros permanentes e membros transitórios.
Os membros permanentes e estáveis (como o presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema.
Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior.
Apesar da evidente distribuição de forças, esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado. Por esta razão, dificilmente a comissão central consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho.
A comissão representa uma terceira parte, isto é, um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o estranho ao relacionamento entre o funcionário e seu superior. Não deixa de ser alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, já que todos os funcionários devem passar pelo crivo da comissão.
Além disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comissão que a todos julga, aprova ou desaprova.


8) O ÓRGÃO DE RH
Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonada pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador e burocrático.
Nesta alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenadas pelo órgão de RH.
Como todo processo centralizador, as regras e normas burocráticas costumam tirar a liberdade e a flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa.
Trabalha no genérico e não no particular. Mais ainda, provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas, tentativa de eliminar suas diferenças individuais.





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